Als Frau, die beruflich in Männerdomänen unterwegs ist, und vor allem auch Mutter einer Lieblingstochter & eines Lieblingssohnes ist mir faires & wertschätzendes Miteinander von Menschen unterschiedlichen Geschlechts eine Herzensangelegenheit. Deshalb habe ich mich auch schon in den 90er-Jahres des letzten Jahrtausends für Gender-Gerechtigkeit engagiert.
Männern, Frauen & Menschen, die sich nicht mit dieser binären Geschlechtlichkeit identifizieren, sollen faire Chancen haben, ihr privates & berufliches Leben zu gestalten, ihre Talente zu entfalten und gesellschaftliche & berufliche (Führungs-)Aufgaben & -Verantwortung zu übernehmen.
Und es gibt auch zahlreiche Studien, die belegen, dass gemischte Teams viel kreativer und auch produktiver sind als Teams von nur Männern oder nur Frauen.
Jetzt liegt Diversity Management voll im Trend. Doch wenn es mehr sein soll als Political Correctness gilt es mehrere Erfolgsfaktoren zu beachten.
1. Falle Monokultur überwinden
Wenn wir neue Mitarbeiter:innen suchen, neigen wir dazu, Menschen zu bevorzugen, die ähnlich ticken wie wir. So entstehen in Unternehmen Monokulturen. In einem stabilen Umfeld sind derartige homogene Teams von Spezialist:innen hocheffektiv.
Allerdings sind diese fragil in Bezug auf unvorhersehbare Entwicklungen und noch unbekannte Herausforderungen. In der Geldveranlagung ist es klar: Diversifikation dient der Risikostreuung. Das sollte man auch beim Recruiting und bei der Teamentwicklung beachten.
Homogene TEAMs sind spezialisiert. Heterogene Teams sind vielfältiger und daher kreativer. Sie verfügen über mehr kreatives Potential. Das macht sie überlebensfitter. Mehr Möglichkeiten bieten mehr Erfolgschancen. Diverse Teams sind somit überlebensstark und zukunftsfit.
Für sie gilt:
TEAM = Together Everybody Achieves More
Vorausgesetzt, es gibt genügend verbindende Werte, gemeinsame Ziele und man versteht es, die aus Unterschiedlichkeit resultierenden Spannungsfelder konstruktiv zu nutzen. Kontraproduktiv sind destruktive Machtspiele und daraus resultierende Konflikte im Sinne von „Wer ist wichtiger und mächtiger?“.
Wir brauchen zukunftsstarke, artenreiche Ökosysteme in und zwischen den Unternehmen. So lassen sich wertvolle Synergien unterschiedlicher Stärken und Kompetenzen erschließen und in kreativer Weise aus Spannung Spannendes entwickeln.
Der Kybernetiker Heinz von Förster appelliert:
”Handle stets so,
dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird.“
Von daher empfehle ich Ihnen mit den Worten von Grace Grogan:
Become friends with people who aren‘t your age.
Hang out with people whose first language isn‘t yours.
Get to know someone who doesn‘t come from your social class.
This is how you see the world. This is how you grow.
2. Ups und Downs? Einzigartige Menschen!
In jeder Kategorie der Unterschiedlichkeit gibt es die sogenannten Ups, die mehr Macht haben, und die anderen, die Downs. Unternehmen werden in Profit- und Nonprofitorganisationen gegliedert, in Unternehmen wird von produktiven und unproduktiven Bereichen gesprochen, usw. Da ist es rein sprachlich klar, wer die
Ups und wer die anderen sind, die dadurch definiert werden, was Sie NICHT sind. Die gegenseitige Wertschätzung sollte hier auch in der Bezeichnung zum Ausdruck kommen: z.B. Financial-Profit- und Social- oder Common-Profit-Unternehmen und externe und interne Kompetenzbereiche in Unternehmen.
Die Regeln werden von den Ups geprägt. Die Downs müssen sich dann immer wieder reinreklamieren und in Erinnerung rufen, dass sie auch zu berücksichtigen und zu informieren sind. Z.B. in einem technischen Unternehmen braucht es nicht nur technische fachliche Weiterbildungen, sondern auch betriebswirtschaftliche.
Ups sind fest davon überzeugt, dass es keine Barrieren gibt. Die Downs erleben sie! Wer mit dem Kinderwagen durch eine Stadt gefahren ist, von der er/sie bisher geglaubt hat, sie sei rollstuhlfreundlich, spürt plötzlich am eigenen Leibe, wie viele Stufen es zu überwinden gilt. Das gilt für körperlich gehandicapte Menschen, MitarbeiterInnen mit migrantischem Hintergrund, außergewöhnlicher Körpergröße, homosexueller Orientierung, anderer Religion, ungewöhnlichem Bildungsweg etc.
Die Lösung besteht darin, dass wir aufhören, die Downs auf die Downzugehörigkeit zu reduzieren. Fragen wie: „Welche Erfahrungen haben Sie mit Frauen in Führungspositionen, Teilzeitkräften, MitarbeiterInnen 50 + etc.?“ sind unsinnig.
Ich habe z.B. einen Gast auf einer Firmenfeier gefragt, wie lange er schon in der Firma arbeitet. Er hat mir freimütig erzählt, dass er schon als Lehrling im Unternehmen begonnen hat. Sein 1. Chef war eine Frau. Sie war völlig unmöglich. Da war für ihn klar, dass er nie wieder eine Frau als Chefin haben möchte.
Wäre der 1. Chef als Mann völlig unmöglich gewesen, wäre er kaum zu dem Schluss gekommen, nie wieder ein Mann als Chef.
Oder Wien hat eine ausgeprägte queere Kultur. Vom Life-Ball über den transgender-Künstler Conquita Wurst, der den Song Contest gewonnen hat bis zu Ampelpärchen auf den Wiener Ampeln, die entweder Mann und Frau, zwei Frauen oder zwei Männer zeigen. Ganz unterschiedlich und gleichberechtigt. Ein Bekannter hat zornig gemeint. „Hört mir auf mit dem schwulen G’sindel! Ich habe in Budapest mit einem homosexuellen Mann ein Hotelprojekt begonnen. Er hat mich betrogen. Nie wieder ein Geschäft mit einem Schwulen.“ Es hätte ihn auch ein heterosexueller Familienvater betrügen können. Dann hätte er nicht den Schluss gezogen: alle heterosexuellen Familienväter sind betrügerisch. Nie wieder ein Geschäft mit einem heterosexuellen Mann.
DIE Frauen und DIE Männer gibt es nicht. Die einzelnen individuellen Menschen zu sehen, hilft Vorurteile zu überwinden.
Und bedenken Sie auch:
„Für jemand mit Privilegien
fühlt sich Gerechtigkeit wie Benachteiligung an.“
3. Besser oder schlechter? Bereichernd anders!
Unsere abendländische Kultur ist geprägt von dichotomischem Denken. Dementsprechend unterscheiden wir auch zwischen Stärken und Schwächen. Doch ein Getriebe funktioniert nur deshalb, weil unterschiedliche Zahnräder ineinandergreifen. Mit lauter gleich großen Zahnrädern lässt sich keine Übersetzung erzielen. Im übertragenen Sinne spielt sich das große Zahnrad auf und macht dem Gegenspieler zum Vorwurf: „Du bist ja viel kleiner als ich.“ Dieses kontert: „Dafür bin ich viel schneller als du.“ Das führt zu kontraproduktiven Machtspielen, wer wichtiger und wer mächtiger ist. Lösungsorientiert betrachtet sorgt das eine Zahnrad für die Geschwindigkeit und das andere für das Drehmoment.
Statt in Stärken und Schwächen zu unterscheiden ist es viel zielführender auf eine angemessene Mischung gegensätzlicher Werte-Pole zu achten.
Wenn die einen Bewährtes bewahren und die anderen aufgeschlossen sind für Neues, so können die Bewahrer:innen verhindern, dass „das Rad immer wieder neu erfunden wird“ und die Innovator:innen dafür sorgen, dass Marktveränderungen angemessen berücksichtigt werden. Die chinesische Weisheit
„Wenn der Wind des Wandels weht,
bauen die einen Windmühlen und die anderen Mauern“
missachtet, dass Windmühlen Mauern als tragendes Fundament brauchen.
Ein Unternehmen hat die Devise ausgegeben: „Wir brauchen mehr Motor und weniger Bremse.“ Das zu befolgen, hieße High Risk Gambling. Denn ohne die Sicherheit des Bremsens werden hohe Geschwindigkeiten spätestens in der nächsten Kurve zur Gefahr. Eine kluge Balance zwischen Zuversicht und Risikobewusstsein ermöglicht gesundes Wachstum.
Eine spannende Studie aus dem Jahr 2019 belegt, warum Unternehmen mit nur Ja-Sager:innen ohne Andersdenkende und kritische Hinterfragende nicht zukunftsfit sind.
4. Vom Konflikt- zum Synergiepotential
Damit sich das Versprechen der vielzitierte Teamformel
1 und 1 > 2
erfüllt, ist gegenseitiges Verständnis die Voraussetzung. Das setzt ausreichend Kommunikation voraus. Am meisten Zeit kosten die Gespräche, die man versäumt hat zu führen. Höchst ökonomisch ist es daher, das Gespräch zu suchen bevor man vom Konflikt gefunden wird.
Ein Zylinder ist im Grundriss rund und im Aufriss eckig. Und so schaut ein Auftrag aus der Sicht des Verkaufs anders aus als aus der der Realisierung, aus der Perspektive der Entwicklung anders als aus der des Betriebs, mit dem Fokus Nutzerfreundlichkeit anders als mit dem der Security usw. Statt zu streiten „rund oder eckig“ sollte ein konziliantes „sowohl als auch“ gefunden werden. Um dieses zu erkennen, braucht es eine zusätzliche Dimension. Erst dann kann man das Volumen des Zylinders sehen. In Unternehmen ist dies idealerweise der gemeinsame Purporse und hoffentlich gemeinsame Ziele. Manchmal auch das gemeinsame Überleben. Statt sich zu überbieten „wer ist wichtiger“ empfehle ich die Frage: „Wer trägt was – direkt oder indirekt – zum Kund:innen-Nutzen und Erfolg des Unternehmens bei?“ „Was macht deinen Einsatz wertvoll?“ und „Was ginge verloren, wenn du deinen Job nicht oder nicht gut machen würdest?“ sind dementsprechend meine Lieblingsfrage für Mitarbeiter:innen-Gespräche.
Übrigens ich bin eine bekennende Gegnerin der Gleichbehandlung. Weil ich eine flammende Befürworterin der individuellen Behandlung mit fairen Chancen bin. Ist das fair oder unfair, wenn alle die gleiche Aufgabe bekommen, auf den Baum zu klettern?
Meine zwei zentrale Führungsthesen:
Führen heißt Ausgleich zu schaffen
Und:
Führen heißt die unterschiedlichen Stärken Einzelner
auf gemeinsame Erfolge zu fokussieren.
5. Win-Win statt Lose-Lose
Weit verbreitet ist in unserer Kultur Glaubenssätze wie „Gewinner erzeugen Verlieren“. Dabei übersehen wir, dass KONkurrenz ursprünglich MITeinander laufen bedeutet. Ein japanisches Sprichwort besagt, es kommt nicht darauf an, dass du besser bist als andere, sondern besser als du gestern warst. Kameradschaftliche Verlässlichkeit der Kolleg:innen und gegenseitige Hilfsbereitschaft sind die mächtigsten Stressstoßdämpfer in Unternehmen. Damit sind sie bester Nährboden für nachhaltig-leistungsstarke High Performance Teams.
Wenn wir einerseits die Stärken – die eigenen und die anderer – als Ansporn nutzen, um uns immer wieder weiterzuentwickeln und uns andererseits gegenseitig unterstützen, erschließen sich wertvolle Synergien.
6. Ökosystem mit nützlichen Symbiosen
Im Tierreich gibt es viele Beispiele von Symbiosen, die allen Beteiligten Nutzen bringen. So buddelt der Knallkrebs das gemeinsam bewohnte Loch frei während die Partnergrundel wachsam vor Gefahren warnt.
Anleitung zum Unglücklichsein wäre, wenn die Grundel, dem Krebs vorwerfen würde, blind zu sein, was er tatsächlich ist. Und sich umgekehrt der Krebs beschweren würde, dass sich die Grundel am immer wieder Pflegen des gemeinsamen Lebensraumes nicht beteiligt.
Statt einander die vermeintlichen Schwächen anzukreiden ist es doch viel sinnvoller, die aus den individuellen Stärken resultierenden Synergien zu nutzen.
Und hier ein wunderschönes menschliches Beispiel dafür:
Melanie Knecht kann nicht gehen, Trevor Hahn kann nichts sehen. Sie haben sich bei Para Olympics beim Kletterwettbewerb kennengelernt. Zusammen gehen sie wandern. Sie haben eine Vorrichtung konstruiert, damit der bärenstarke, aber blinde Trevor die aufgrund einer Muskelerkrankung sehr geschwächte Melanie tragen kann. Er ist die Beine. Sie ist die Augen. Ohne einander hätten sie es vermutlich nicht geschafft, hohe Berge zu besteigen. Gemeinsam wurde aus dem Unmöglichen das Mögliche.
7. ICH- UND WIR-Sein
In seinem neurobiologischen Buch „Was wir sind und was wir sein könnten“ stellt Gerald Hüther die wesentliche Frage: „Was verstehen wir unter WIR?“ Bezugnehmend auf die Hirnstrukturen, die zu tiefst auf Kooperation ausgelegt sind, appelliert er, das WIR größer zu denken und uns als Teil des irdischen Ökosystems zu verstehen. Schließlich hat erst die Fähigkeit der arbeitsteiligen Zusammenarbeit- beruhend auf der Entwicklung unserer Sprechfähigkeit – unser Durchsetzen in der Evolution ermöglicht.
Im Alltag erlebe ich häufig diesbezüglich zwei Fallen:
1. Einerseits tun wir als ob „WIR“ die anderen wären. Da beschweren man sich über die vielen Tourist:innen auf dem Markusplatz in Venedig und kommen nicht auf die Idee, selbst auch ein:e Tourist:in zu sein. „Das sollten wir machen.“ ist meist auch nicht gleichbedeutend mit „Ich packe an.“ Ich nenne es den Effekt der verteilten Verantwortungslosigkeit, wenn es jeder machen könnte, keiner macht. Daher mein dringender Appell:
WIR das bin auch ich.
2. Andererseits ist auch das Trennende „Wir und die anderen“ weit verbreitet. Ganz klar, Schuld sind immer die einen, nämlich die anderen. So wirkungsvoll gemeinsame Feindbilder für den teambildenden Schulterschluss sind, so sehr gilt es auch, Schrebergärtenzäune zu überwinden. Unsere Welt der Umbrüche mit zunehmender Komplexität und Dynamik braucht gemeinsame, gesamthafte Lösungen. Daher mein zweiter Appell:
WIR das sind wir UND die anderen.
Die Lösung für beide auf lange Sicht kontraproduktiven Konzepte ist die Gleiche: es geht darum zu erkennen, dass weder die einen noch die anderen eine anonyme Masse sind. Vielmehr bestehen sie aus lauter einzigartigen Persönlichkeiten bzw. Corporate Identities. Die Männer oder die Frauen, die Generation Y oder die Digitalen Migrant:innen gibt es genauso wenig wie die IT-Unternehmen, die KMUs oder die Konzerne. Bei genauerer Betrachtung erkennt man, dass jede:r und jedes einmalig ist. Die Synergiepotentiale erschließen sich, wenn die Einzelnen sich selbst treu bleiben UND sich mit wertvollen Beiträgen in die Gemeinschaft einbringen, um gemeinsam die Mission zu erfüllen und den Purpose zu verwirklichen. Das dynamische Gleichgewicht von erfolgreichen Ökosystemen beruht auf der stimmigen Balance zwischen Einzelinteressen UND dem Gemeinwohl, dem
